Managementul talentelor

Managementul talentelor este un subiect des întâlnit, mai ales pe un fundal accentuat al luptei din HR pentru creșterea gradului de retenție a oamenilor în companii.

Aspectul de management al talentelor reprezintă încercările de a forma angajații și de a-i crește, având la bază propria cultură organizațională, în speranța că ei se vor dezvolta corespunzator și vor deveni, în timp, profitabili. Poate părea ușor abruptă exprimarea “profitabili”, însă nu ar trebui să ne ferim de ea. Pentru că, deși tendința este de a prezenta o imagine idilică în politica de HR, în care toată lumea este preocupată de oameni, pur și simplu, realitatea este că orice angajator se așteaptă ca, în urma unor investiții (fie ele în programe de training, majorări salariale, cursuri în străinatate, etc.) să obțină ceva. Ar fi de dorit ca omul respectiv să crească, să aducă un plus de valoare companiei și să-și ajute angajatorul să recupereze investiția făcută!

De altfel, cred că ar fi corect să abordăm cu oamenii încă de la început politica de HR a companiei și să le comunicăm foarte clar ce se așteaptă de la ei, în termeni de rezultate, în urma programelor de talent management la care participă.

Insist asupra acestui aspect pentru că acest instrument poate avea niște rezultate excelente, dacă este aplicat corect și cui trebuie. Pentru că, dacă doar vrem să ne mândrim că ne trimitem oamenii la traininguri și diverse alte cursuri de perfecționare sub apanajul investiției în “talentele” de care dispunem în companie, s-ar putea să fim pe un drum greșit. Rezultatele depind foarte mult și de tipul de companie în cadrul căreia activăm și dacă aceasta este caracterizată de o cultura organizațională care încurajează dezvoltarea talentelor și a personalității angajatului sau nu.

Și, dacă tot am decis că managemetul talentelor este un punct cheie pe ordinea de zi a departamentului de HR (conjugat cu activitatea departamentelor în care se află oamenii care vor face obiectul unui astfel de program), trebuie să începem cu cel mai important aspect.

Pentru cine este managementul talentelor?

Cum decidem, de fapt, în care dintre oameni investim? În baza căror date? Și asta pentru că, din păcate, nu tot timpul evaluările se fac așa cum trebuie și ne întâlnim cu cazuri frecvente în care companiile au investit în anumiți angajați și au încercat să îi crească iar aceștia fie nu s-au dovedit a fi performați fie, după ce s-au format și au acumulat un bagaj de cunostințe teoretice și practice, au părăsit compania, îndreptându-se către un alt angajator.

Aici intervine rolul strategic al HR-ului și funcțiunea lui de bază ca partener și factor de sprijin în companie. HR-ul ar trebui să conlucreze strâns cu șefii de departamente, astfel încât să se asigure că investesc în cine trebuie. Factorii determinanți sunt multipli și se diferențiază de la o companie la alta. Contează foarte mult potențialul angajatului, rezultatele lui, motivația, obiectivele de carieră, flexibilitatea lui, implicarea și dorința de a face mai mult și de a se dezvolta. Nu toți angajații dintr-o companie sunt reale talente în care, dacă investim, vom și avea rezultate. Nu puține au fost cazurile în care managerii au ales să investească în oameni care nu numai că nu s-au schimbat deloc după un astfel de program, dar au și trezit frustări în lanț, de toate părțile. Angajatul a primit un feedback negativ (cel puțin) pentru că nu a dovedit rezultatele așteptate, managerul de department a constatat că și-a pierdut timpul și a investit în cine nu trebuie (frustrând la rândul lui alți angajați care poate ar fi avut mai multe merite), iar în capul HR-ului se sparg toate, de cele mai multe ori, pentru că nu a știut să identifice corect potențialul angajatului sau să îi aplice tipul de program care i se potrivea mai bine. Așadar, mare atenție la evaluarea de dinainte de inițierea unui astfel de program!

Care sunt cei mai potriviți angajați în care să investim? Vârsta este un criteriu?

În Romania, deseori, managementul talentelor este sinomim cu tineri absolvenți sau care au terminat facultatea de 1-2 ani și sunt în poziții de entry level / junior în companii. Nimic mai eronat! Vârsta nu trebuie să fie un criteriu singular sau eliminatoriu! Nu înseamnă că, dacă ai ajuns cu cariera la un nivel de middle management, nu mai ești un candidat potențial pentru a lua parte într-un program de talent management. Nici faptul că ești “blocat” pe același post de ceva timp nu ar trebui să te excluda din planurile de HR în acest sens. Poate până atunci nu ai avut ocazia să demostrezi mai mult, poate ești prea bun în ceea ce faci și nimeni nu are nici cel mai mic interes să îți acorde o altă poziție (unde nu există garanția că vei performa la fel de bine), poate în companie nu ai unde să mergi mai departe sau poate, pur și simplu, lucrezi într-o organizație care nu are un astfel de program în activitățile de HR (unele organizații nici nu ar HR).

Ce se întâmplă când nu investești în angajați

Și să nu uităm și de scuza preferată din ultimii ani, de la 2009 încoace: criza! Cine mai investește în talente pe timp de criză? Toate companiile vor oameni gata pregătiți, în care să investească cât mai puțin posibil. Și atunci cea mai la îndemână soluție este aceea de a lua oameni de la concurență, gata formați, sau, mai bine spus, care pot să vină direct cu un portofoliu de clienți. Când lupta pentru supremație sau pentru un market share este atât de mare, cui îi mai pasă că omul de la concurență, cu portofoliu cu tot, vine gata format în bazele unei alte culturi organizaționale, cu anumite cutume înrădăcinate și cu un stil de lucru care nu va fi modelat prea ușor? Important este să ajungă la break even din prima lună, iar din urmatoarea deja să înregistreze profit! Totul se reduce la calcule de ordin economic și la rezultate concrete!

S-a demonstrat că managerii de carton și afacerile născute peste noapte și bazate pe criterii speculative nu au avut viață lungă. Este de înțeles că așteptăm cu toții rezultate imediate de la oamenii noștri. Piața este extrem de dură, iar concurența acerba. Însă presiunea constantă asupra oamenilor (și care nu se reflectă într-o remunerație pe măsură) nu dă tot timpul rezultate de lungă durată. Știu că preferăm să ne alocăm bugetele disponibile fie unor investiții, fie unor cheltuieli curente sau unor extinderi (de departamente sau alte arii de business), însă este momenetul să și consolidăm ceea ce am construit. Trebuie să și investim în oameni, însă trebuie să facem acest lucru cu cap, în baza unor analize prealabile, amănunțite, astfel încât să reducem la minim riscurile. Și nu în ultimul rând, trebuie să luăm în calcul și faptul că, după ce am investit într-un om, el va pleca într-o altă companie. Dacă plecăm însă cu acest risc încă de la început, nu vom realiza mai nimic. Trebuie să ținem cont de faptul că este important să avem o coeziune cât mai bună a echipelor noastre, că oamenii trebuie să lucreze la potențialul lor maxim, atâta timp cât lucrează pentru organizația noastră și că aceste rezultate pot fi obținute cu atenție, eforturi și interes de ambele părți (pe principiul sănătos al sintagmei „cere, dar și oferă la schimb”). Nu știu dacă putem obține aceste rezultate prin managementul talentelor. Dacă avem în echipă oameni care pot crește astfel și dacă știm să aplicăm corect aceste programe, perfect! Înseamnă că am identificat cheia succesului. Dacă însă oamenii reacționează la alte tipuri de recompense, măiestria noastră constă în a identifica exact ce anume îi motivează și în a aplica cel mai potrivit instrument de HR.

Vă invităm să urmariți și alte articole ale ABC Human Capital aici.