Manager, Lider sau Antreprenor?

Autor Dorin Bodea, General Manager Result Development, doctor în economie, specializarea management   Care dintre aceste trei roluri ale conducerii, de manager, de lider sau de […]

Autor Dorin Bodea, General Manager Result Development, doctor în economie, specializarea management

Care dintre aceste trei roluri ale conducerii, de manager, de lider sau de antreprenor, are impactul cel mai mare asupra performanţei afacerii?

Iată întrebarea provocatoare la care studiul Result Development din 2012, realizat pe 108 manageri (27 general manageri, 43 top manageri şi 38 middle manageri) din 27 de companii (8 companii multinaţionale şi 19 companii naţionale româneşti) caută să dea un răspund concret.

Profitul ca rezultat al performanţei conducerii

Din punct de vedere economic, scopul în sine al unei afaceri este să facă profit, iar profitul este rezultatul conducerii companiilor, măsura performanţei activităţii de conducere.

Dar performanţa conducerii în afaceri este strâns legată de nivelul de dezvoltare a rolurilor şi competenţelor de manager, de lider şi de antreprenor. Rolul de manager este responsabil de producerea rezultatelor afacerii într-un mod predictabil, rolul de lider asigură construirea consensului şi a încrederii organizaţionale, iar rolul de antreprenor creează plus-valoare afacerii, dezvoltă afacerea prin producerea de valoare cu impact social pozitiv.

Privind conducerea în afaceri prin prisma acestor trei roluri fundamentale, de manager, de lider şi de antreprenor, obiectivul nostru este să descoperim care este “formula” dezvoltării conducerii cu cel mai mare impact asupra profitabilităţii afacerii.

Problemele conducerii actuale

În ultimii ani, realitatea economică s-a schimbat într-un ritm accelerat, iar în cele mai multe ţări industrializate limitele profitului net a companiilor se apropie periculos de mult de 0%”[1]. Institutul German de Economie (IdW) ne arată că profitul companiilor depăşeşte uneori 5% din cifra de afaceri numai în economiile mai puţin industrializate (noi am putea spune, emergente).

Explicaţiile pentru scăderea drastică a profitabilităţii sunt multiple: concurenţa globală, cererea în scădere şi/sau cu posibilităţi limitate, inferioare ofertei etc. De regulă, conducerea din multe companii intervine pentru a stopa scăderea profitabilităţii prin trei măsuri: reducerea costurilor, dezvoltarea inovaţiilor şi schimbarea strategiei de marketing. Reducerea costurilor aduce beneficii imediate, dar şi concurenţa face acelaşi lucru şi, în curând, se ajunge la o limită minimă. Producerea inovaţiilor de dezvoltare a afacerii presupune stimularea, antrenarea şi valorificarea spiritului antreprenorial, ceea ce durează foarte mult. Iar schimbarea strategiei de marketing ţine de specificul şi limitele cererii şi ale consumatorilor, ceea ce are înseamnă o durată de timp ridicată. De asemenea, oricât de semnificativ s-ar schimba strategia de marketing, ea nu poate face minuni pe o piaţă matură. Decât dacă există un produs minune.[2]

Sigur că într-o situaţie problematică reală, de scădere a profitabilităţii, toate aceste măsuri trebuie luate simultan de către conducerea companiei. Dar n-ar fi mai bine să ştim care este formula conducerii care poate preîntâmpina astfel de probleme? N-ar fi mai bine să ştim care sunt rolurile şi competenţelor conducerii care pot aduce un avantaj strategic semnificativ, care pot asigura atât o dezvoltare durabilă a afacerii, cât şi o profitabilitate sănătoasă?

Performanţa conducerii este strâns legată de nivelul de dezvoltare a rolurilor şi competenţelor sale fundamentale. Din acest motiv, analiza rolurilor şi competenţelor conducerii reprezintă o apreciere a performanţelor sale. Mai ales a performanţelor sale potenţiale de dezvoltare şi valorificare efectivă a afacerii.

Cum facem legătura dintre profitabilitate şi rolurile conducerii?

Studiul Result Development din 2012, realizat pe 108 manageri (27 general manageri, 43 top manageri şi 38 middle manageri) din 27 de companii (8 companii multinaţionale şi 19 companii naţionale româneşti) evidenţiază, din perspectiva rolurilor şi competenţelor conducerii, ce diferenţiază o afacere cu profitabilitate superioară de una mai puţin profitabilă.

Analiza comparativă a nivelului de dezvoltare a conducerii din companiile cu profitabilitate ridicată şi din cele cu profitabilitate scăzută ne ajută să identificăm care sunt competenţele şi rolurile ce pot explica diferenţele înregistrate. De asemenea, analiza comparativă ne ajută să estimăm în ce măsură este nevoie ca rolurile conducerii să fie dezvoltate pentru a face diferenţa în termeni de profitabilitate, pentru a avea o profitabilitate superioară.

Cele două întrebări specifice la care studiul Result Development răspunde sunt:

• Care dintre rolurile de manager, de lider şi de antreprenor are impactul cel mai mare asupra profitabilităţii afacerii?
• Care este nivelul necesar de dezvoltare a rolurilor şi competenţelor conducerii care face diferenţa dintre o conducere semnificativ mai profitabilă decât alta?

Care este formula conducerii pentru o profitabilitate sănătoasă?

Care este formula dezvoltării rolurilor şi a competenţelor conducerii care poate asigura o dezvoltare durabilă şi o profitabilitate sănătoasă? Prin profitabilitate sănătoasă înţelegem o profitabilitate peste media înregistrată de companiile din România.

Având ca reper profitabilitatea medie înregistrată de companiile româneşti în 2011, analiza conducerii companiilor cu profitabilitate peste medie şi sub medie ne arată o diferenţă de aproximativ 10 puncte procentuale între nivelul de dezvoltare a rolurilor şi competenţelor conducerii. De aici putem deduce că o creştere a rolurilor şi competenţelor conducerii dintr-o companie cu profitabilitate sub medie cu 10 puncte procentuale va avea un impact semnificativ asupra profitabilităţii.

Dar cea mai importantă idee demonstrată în studiul Result este că nu unul dintre rolurile de manager, de lider şi de antreprenor este cel ce face diferenţa, ci toate trei la un loc, integrate într-un sistem unitar şi coerent. Metaforic, putem spune că avem de a face cu o formulă trei în unu, manager, lider şi antreprenor, exprimând o conducere ce are dezvoltate la un nivel înalt rolurile şi competenţele manageriale, de leadership şi antreprenoriale.

Sigur că în fiecare dintre roluri are un anumit impact asupra performanţei sistemului conducerii.

Cunoscând care este impactul fiecărui rol şi a competenţelor specifice ale conducerii asupra performanţei afacerii am putea estima programe de intervenţie organizaţională cu scopul explicit de creştere semnificativă şi durabilă a profitabilităţii.

Ce bine ar fi dacă am putea estima creşterea profitabilităţii afacerii plecând de la rolurile şi competenţele conducerii!

Vă aşteptăm să discutăm despre impactul rolurilor conducerii asupra performanţei afacerii la evenimentul Manager, Lider sau Antreprenor?, ce va avea loc în data de 3 aprilie 2014, la Hotel Intercontinental.

Evenimentul este dedicat exclusiv top managementului.
Pentru înscriere: www.result.ro/carte

[1] Standort Deutchland-Ein internationaler Vergleich (Cologne, Institut der deutschen Wirtscraft, 2005) apud Hermann Simon, Frank Bilstein şi Frank Luby, Profit, nu cotă de piaţă, Editura All, Bucureşti, 2006, p. 15.

[2] Hermann Simon, Frank Bilstein şi Frank Luby, Profit, nu cotă de piaţă, Editura All, Bucureşti, 2006, pp. 16-18.