PROVOCAREA… ECHIPELOR DE VANZARI

Sectorul de vanzari a fost una dintre activitatile cu cele mai mari rate de dezvoltare in economia romaneasca postdecembrista. Acest lucru se datoreaza si faptului ca […]

Sectorul de vanzari a fost una dintre activitatile cu cele mai mari rate de dezvoltare in economia romaneasca postdecembrista. Acest lucru se datoreaza si faptului ca Romania a fost si continua sa fie o piata extrem de avida de produse si servicii de import. Primele multinationale, atrase de o piata de 22 de milioane de potentiali consumatori, dar si de un mediu in care forta de munca este inca foarte ieftina, au fost nevoite sa-si construiasca si, mai apoi, sa administreze echipe solide de vanzari si distributie intr-un spatiu economic in care infrastructura nu era tocmai punctul forte.

Asa se face ca managementul echipelor de vanzari a constituit unul dintre factorii care favorizau impunerea unui jucator pe piata sau, dimpotriva, duceau la falimentul / retragerea acestuia. Lucrurile au fost cu atat mai dificile cu cat forta de munca, desi ieftina, nu era obisnuita cu modul de lucru occidental, bazat pe proceduri stricte, pe grija fata de partenerul de afaceri si fata de client, pe atentia acordata detaliilor ce diferentiaza calitativ produsele / serviciile.

Mai mult, dificultatile au fost accentuate de inexistenta unui invatamant economic solid, bazat pe principiile de baza ale economiei de piata.

Fluctuatia

Dupa etapa de debut, in care companiile au fost in situatia de a dezvolta echipe de vanzari, s-a pus problema fidelizarii acestora. Acest aspect s-a datorat faptului ca, pe de o parte, investitia intr-o retea de vanzari era – si este in cuntinuare – considerabila (logistica, training etc.), iar, pe de alta parte, ca se inregistrau rate de fluctuatie din ce in ce mai mari.

Fluctuatia a fost, asadar, unul dintre motivele pentru care companiile au fost nevoite sa-si redirectioneze o parte din bugetele de resurse umane dinspre salarizare si training spre programe motivationale tot mai elaborate. Motivul? Unele companii intrate in “valul doi” pe piata Romaniei au constat ca uneori este mai eficient sa “atragi” o echipa de vanzari deja formata si sa aloci buget pentru integrarea acesteia in organizatie decat sa creezi una. Urmarea? Veniturile in domeniu au inceput sa creasca, echipe intregi de vanzari facand obiectul procedurilor de head-hunting.

Valoarea de piata

Aceste motive au dus insa la instaurarea in randul oamenilor de vanzari a unui sentiment de suficienta care, cel putin in ultimii trei ani, da mare bataie de cap esaloanelor superioare de management din cauza scaderii performantelor.

Aproape imediat a inceput alocarea de fonduri consistente catre firmele de training si consultanta in resurse umane fara ca acest lucru sa se concretizeze intr-o ameliorare a situatiei.
Tratand efectele in locul cauzelor, decidentii au stabilit in cele mai multe cazuri ca problemele rezida din lipsa de motivare sau din insuficienta cunostintelor drept care s-a intervenit cu training.
Acest lucru a dus la cresterea valorii respectivilor oameni de vanzari pe piata fortei de munca si, implicit, la cresterea mobilitatii lor.

Inlaturarea din companie
Au existat insa si cazuri in care, din cauza fenomenului explicat anterior, echipe intregi de vanzari sau doar managerii acestora au fost inlaturati din companie. Motivele care au fundamentat de cele mai multe ori asemenea decizii au fost :
• Aparitia asa-numitelor “bisericute” in cadrul echipei de vanzari datorate in special profilului psihologic al omului de vanzari – persoana independenta, dinamica, ambitioasa, comunicativa si, nu de putine ori, orgolioasa;
• Dezvoltarea unor relatii mult prea amicale cu clientul si cu partenerii de afaceri, relatii care generau pierderea obiectivitatii actului de vanzare (acordarea unor discounturi sau termene de incasare nejustificate);
• Rezultatele nesatisfacatoare in cazul inductiei unui numar mare de noi membrii in echipa de vanzari;
• Manifestarea fenomenului de “imbatranire” a echipei (mai ales in cadrul companiilor de dimensiuni mici si medii unde posibilitati de promovare sunt serios limitate de structura organizatorica, precum si acolo unde rata fluctuatiei este mica);
• Crearea sentimentului de invincibilitate pe piata (specifica mai ales companiilor lider de piata); culmea este ca, de cele mai multe ori, pozitia de lider se datora mai mult caracteristicilor produsului (deci, departamentelor de cercetare-dezvoltare si productie) sau marketingului eficient decat performantelor personale ale oamenilor de vanzari (si aici ma refer, in special, la companiile ale caror produse “se vand singure”).
Exista, de asemenea, si motive pentru care masurile nu sunt atat de drastice si este eficienta doar schimbarea managerului de vanzari (proces destul de delicat avand in vedere faptul ca gradul de coeziune in cadrul unei echipe de vanzari este mai mare decat in cadrul echipelor din alte domenii, acesta fiind deseori un obiectiv calitativ al managerului):
• Nevoia de “suflu nou” in cadrul echipei;
• Reorientarea ofertei companiei catre noi tipuri de clienti atunci cand acest lucru duce la modificarea semnificativa a abordarii consumatorilor;
• Dezvoltarea echipei de vanzari peste capacitatea de administrare a managerului.

Solutii
Si intr-un caz, si in celalalt, modificarile de personal de acest gen pot produce serioase dezechilibre in cadrul intregii companii. Ca solutii pentru contracararea efectelor negative pe care aceste masuri le produc in randul motivatiei celorlalti angajati ai companiei se pot recomanda:
• Intensificarea comunicarii formale si informale in cadrul organizatiei astfel incat angajatii sa inteleaga factorii care au stat la baza deciziei;
• Asigurarea unui sistem etic de evaluare / “assessment” pentru persoanele vizate in cadrul organizarii;
• Asigurarea de catre companie a unor programe de “outplacement” pentru persoanele disponibilizate.
Indiferent insa de modalitatile de implementare a unor decizii de organizare / reorganizare a unei echipe de vanzari, atat angajatorii, cat si angajatii trebuie sa inteleaga ca asemenea masuri strategice se adopta si se implementeaza in urma unor serioase calcule economice privind rentabilitatea intregii afaceri, altminteri acest lucru poate insemna “inceputul sfarsitului”.

Adrian Ciocodan
General Manager
Smartbox – Active Learning Experiences

sursa: www.smartbox.ro