Cata autoritate?

Delegarea atributiilor de lucru, responsabilitatilor si autoritatii este dificila intr-o companie pentru ca presupune a-i lasa pe altii sa ia decizii care implica cheltuirea banilor proprietarului- […]

Delegarea atributiilor de lucru, responsabilitatilor si autoritatii este dificila intr-o companie pentru ca presupune a-i lasa pe altii sa ia decizii care implica cheltuirea banilor proprietarului- manager. La un nivel minim ar trebui sa delegi suficienta autoritate pentru a te asigura ca munca va fi realizata, si a le permite asistentilor sa ia initiative si sa mentina operatiunile in functiune in lipsa ta.

Acest ghid pune in discutie controlarea acelora care poarta responsabilitati si autoritate si pregatirea lor in scopul dezvoltarii profesionale. Ghidul subliniaza importanta de a permite asistentilor competenti sa-si desfasoare activitatea in maniera proprie mai degraba decat sa insiste ca lucrurile sa fie facute exact in stilul proprietarului – manager.

“Lasa-i pe altii sa se ocupe de detalii.”

Acesta este in cateva cuvinte sensul delegarii sarcinilor de lucru si responsabilitatii.

Teoretic, aceleasi principii de rezolvare a sarcinilor prin intermediul altor persoane se aplica si atunci cand ai 25 de angajati si un asistent principal, si atunci cand ai de la 150 la 200 de angajati si mai multi manageri. Totusi punerea in aplicare a principiilor este de multe ori dificila.

Delegarea este probabil cea mai dificila sarcina pe care proprietarii-manageri trebuie sa o invete. Unii n-o invata niciodata. Insista sa se ocupe de cat mai multe detalii si isi sapa singuri mormantul mai devreme muncind prea mult. Altii promoveaza ideea, dar conduc de fapt magazinul singuri. Le dau asistentilor multe responsabilitati, dar putina sau nici o autoritate.

Cata autoritate?

Autoritatea este ceea ce pune in functiune mecanismul atunci cand delegi sarcini de lucru si responsabilitati. Intrebarea care se pune este: In ce masura poti permite unei alte persoane sa ia decizii care presupun cheltuirea banilor companiei tale?

Nu este usor sa raspunzi la aceasta intrebare. Cateodata, proprietarul-manager trebuie sa gaseasca un raspuns pe parcurs, asa cum a facut Tom Brasser. Mandria sa de a fi cel mai bun i-a ingreunat sarcina de a delega autoritate. A incercat, dar si-a dat seama cu uimire ca nu se pricepea atat de bine la delegare pe cat credea.

Intr-o zi cand se intorcea din prima sa scurta calatorie de afaceri domnul Brasser a iesit furios din birou. A fluturat un teanc de state de salarii si a strigat: “Cine a aprobat toate platile astea pentru ore suplimentare, in timp ce eu am fost plecat?” “Eu,”a raspuns seful de productie.

Dandu-si seama ca toata lumea intorsese capul ca sa vada ce e cu strigatele, domnul Brasser a vorbit mai incet. Luandu-l pe managerul de productie cu el, a intrat in birou.

Apoi i-a spus acestuia, “Ai avut curajul sa autorizezi plata orelor suplimentare. Asta este inca compania mea si eu decid ce costuri suplimentare ne vom asuma. Stii foarte bine ca preturile noastre nu se bazeaza pe plata orelor suplimentare.”

“Da,” a raspuns seful productiei. “Dar mi-ati spus ca am control deplin asupra productiei. Si ati mai spus ca ar trebui sa-i grabesc pe lucratori ca sa nu ramanem in urma cu livrarile. “

“E adevarat”, spuse Domnul Brasser. “De fapt chiar imi amintesc ca ti-am scris despre cateva comenzi inainte sa plec din oras.”

“Exact. Si una dintre ele – cea mai mare – era in urma asa ca am aprobat plata orelor suplimentare.”

“As fi facut acelaasi lucru daca eram aici,” spuse Domnul Brasser. “Dar sa lamurim lucrurile pe viitor. De acum inainte de cate ori e vorba de plata orelor suplimentare trebuie sa ma consulti mai intai pe mine. Trebuie sa mentinem costurile cat mai mici.”

Domnul Brasser a trecut apoi la ceilalti sefi de departamente, inclusiv managerul sau de birou, si agentul de achizitii. I-a chemat pe toti si le-a spus ce s-a intamplat, subliniind faptul ca autoritatea lor nu include decizii care pot mari costurile operationale ale companiei. Astfel de decizii trebuie sa aiba aprobarea lui personala, pentru ca este vorba de compania lui. El ar fi fost cel care pierdea, daca si atunci cand, costurile suplimentare ar fi dus la scaderea profitului.

Totusi, daca proprietarul-manager doreste sa conduca o companie de succes, trebuie sa delege autoritate in mod adecvat. Cat de multa autoritate, depinde de context.

(1) Pentru a realiza munca necesara,

(2) Pentru a permite angajatilor cheie sa ia initiativa, si

(3) Pentru a mentine situatia in functiune cata vreme lipseste.