Problemele privind promovarea abilitatilor empatice

In urma cu aproximativ cinci ani, Annie McKee, director de management la Centrul pentru Dezvoltare Profesionala, de la universitatea Pensylvania din Philadelphia, se intalnea cu comitetul […]

In urma cu aproximativ cinci ani, Annie McKee, director de management la Centrul pentru Dezvoltare Profesionala, de la universitatea Pensylvania din Philadelphia, se intalnea cu comitetul directorilor de la o firma de servicii financiare Fortune 50. Tema? Propunerea unui program de conducere- dezvoltare pentru directorii superiori ai companiei. Imediat ce McKee a terminat de explicat modul de functionare al programului si care vor fi abilitatile dezvoltate, unul dintre membrii comisiei a spus ferm. “Programul acesta pare sa fie in regula, dar cum putem sa-i invatam pe directorii nostri sa aiba incredere unii in ceilalti?”

McKee a tresarit. “Acesta nu era genul de loc in care te-ai fi asteptat sa gasesti prea multa toleranta pentru discutii despre emotii, dar exact asta se intampla,” spune ea. In mod intuitiv, acest membru al comisiei a recunoscut ca firma nu putea avea succes daca directorii ei nu poseda pe langa cunostintele si experienta necesara, si abilitatile empatice de management. De atunci, McKee a observat o schimbare importanta in raspunsul directorilor la problema abilitatilor empatice. “Au inceput sa priceapa,” spune ea – si era si timpul.

Companiile ofera training angajatilor pentru abilitati empatice de ani de zile. Dar dupa cum stiu toti trainerii speriati de lupta, aceste programe sunt primele la care se renunta atunci cand bugetele se micsoreaza. Daca are de ales intre finantarea unui curs de abilitati de lucru cu computerul sau un curs de ascultare activa compania alege mai degraba cursul de abilitati de lucru cu computerul. De ce? Pentru ca pana de curand, nu existau dovezi puternice ca abilitatile empatice ar avea vreun rol.

Fie ca va place sau nu, emotiile sunt o parte intrinseca a constitutiei noastre biologice, si in fiecare dimineata intra o data cu noi in birou si ne influenteaza comportamentul.

In 1995, Daniel Goleman, psiholog si fost reporter pentru New York Times, a publicat best-sellerul international Inteligenta Emotionala: De ce poate conta mai mult decat IQ-ul (Bantam Books, 1995). In aceasta lucrare a sintetizat ani intregi de cercetari pentru a arata ca inteligenta emotionala – care poate fi descrisa pe scurt drept abilitatea unei persoane de a relationa cu ceilalti si de a se controla – conteaza de doua ori mai mult decat IQ-ul sau abilitatile tehnice in succesul la locul de munca. Cartea a avut atat de mult succes, incat toamna trecuta Goleman a publicat o continuare Cum sa lucrezi cu inteligenta emotionala (Bantam Books,1998) in care prezenta datele a peste 500 de studii realizate pe organizatii, care dovedeau ca factori precum increderea in sine, constiinta de sine, auto- controlul, dedicarea si integritatea, nu numai ca produc angajati de succes, ci si companii mai bune.

Pentru majoritatea trainerilor in programe de cultivare a abilitatilor empatice, care fusesera stigmatizati pentru profesia lor, cercetarile lui Goleman reprezentau o mana cereasca. In sfarsit au aparut date solide care sa confirme ceea ce ei stiau de la bun inceput: Personalitatea si caracterul sunt importante la locul de munca. Si nu numai atat, dar exista si cercetari solide care pot dovedi ca abilitatile care contribuie la inteligenta emotionala pot fi invatate. Spre deosebire de IQ, care reprezinta potentialul intelectual al unei persoane si este fix de la nastere, abilitatile care tin de inteligenta emotionala (sau EQ) pot fi dezvoltate in timp.

Ca urmare a cercetarii lui Goleman si a publicitatii generate de best seller-urile sale, angajatorii par sa fie mai dornici sa investeasca in abilitati empatice de dezvoltare, mai ales la nivelele manageriale de varf. Dar daca esti un manager de resurse umane care vrea sa dezvolte abilitatile EQ ale angajatilor sai, trebuie sa intelegi ca trainingul pentru abilitatile empatice este doar o parte dintr-un proces pe termen lung care incepe cu o intelegere riguroasa a motivelor pentru care inteligenta emotionala este importanta, si se termina cu un angajament de organizare a unor programe permanente de coaching si mentoring pentru angajati.

De ce conteaza emotiile?

De la inceputul revolutiei industriale, intelepciunea culturala ne-a invatat ca locul de munca nu este un loc pentru manifestarea emotiei. In lumea ceasurilor si a balantelor contabile, ratiunea si logica au fost calauzele noastre, iar inteligenta a fost idolul nostru. Dar probabil ca fiecare dintre noi isi aminteste de un coleg de scoala foarte inteligent care nu a avut niciodata o slujba stabila, sau de un clovn al clasei care a castigat primul milion de dolari pana la varsta de 25 de ani. Acest lucru se-ntampla pentru ca IQ-ul este doar un instrument de masurare a performantei, si este unul destul de limitat.

Fie ca va place sau nu, emotiile sunt o parte intrinseca a constitutiei noastre biologice, si in fiecare dimineata intra o data cu noi in birou si ne influenteaza comportamentul.</b.

La un anumit nivel am stiut intotdeauna ca abilitatea de a intelege, monitoriza si a ne controla emotiile ne poate ajuta sa luam decizii mai bune, sa facem fata piedicilor si sa interactionam cu ceilalti mai eficient. Dar, multumita lui Goleman si altor cercetatori, avem dovezi solide pentru a dovedi aceste aspecte. Ganditi-va la urmatoarele statistici pe care le dezvaluie cartea lui Goleman:

• Cercetarile asupra 181 de posturi de la 121 de companii din intreaga lume au aratat ca doua din trei abilitati vitale pentru succes erau competentele emotionale cum ar fi calitatea de a fi demn de incredere, adaptabilitatea si talentul pentru colaborare.

• Potrivit uni studiu asupra cerintelor companiilor atunci cand angajeaza persoane cu diplome de MBA, principalele trei calitati dezirabile sunt abilitatile de comunicare, abilitatile interpersonale si initiativa – toate fiind elemente ale inteligentei emotionale.

• Inteligenta emotionala conteza in domenii neasteptate cum ar fi programarea, unde cei mai buni 10% dintre programatori ii depasesc pe cei de valoare medie in producerea programelor eficiente cu 320%, iar vedetele de la nivelul de 1% au produs o cifra uimitoare de 1.272% peste medie. Evaluarile acestor programatori de varf au dezvaluit faptul ca acestia erau mai buni la munca in echipa, terminarea proiectului dupa orele de program, si impartasirea secretelor cu colegii de munca. Pe scurt, cei mai buni programatori nu s-au luat la intrecere ci au colaborat.

• Studiile efectuate asupra aproape 500 de organizatii din intreaga lume indica faptul ca persoanele cu un scor maxim de EQ se ridica in varful ierarhiei corporatiilor. Printre altele, acesti “angajati vedete” poseda mai multe abilitati interpersonale si mai multa incredere in sine decat “angajatii obisnuiti” care primesc rapoarte mai putin favorabile in privinta performantelor.

Studiile efectuate asupra aproape 500 de organizatii din intreaga lume indica faptul ca persoanele cu un scor maxim de EQ se ridica in varful ierarhiei corporatiilor.

De fapt s-au desfasurat suficiente cercetari in domeniul EQ astfel incat un instrument standardizat de testare poate determina scorul EQ al unei persoane, in mod similar cu metoda pentru stabilirea IQ-ului pentru determinarea nivelului de inteligenta al unei persoane. Instrumentul, cunoscut drept BarOn EQ –i a fost elaborat de Dr. Reuven Bar-On, persoana care a introdus termenul de “EQ”, in urma cu 12 ani. Testul, care reprezinta prima masura stiintifica a inteligentei emotionale, ofera un instrument de masurare a inteligentei emotionale medii a unei persoane si acopera peste 15 domenii diferite ale abilitatilor emotionale, care au fost considerate drept cele mai importante pentru infruntarea greutatilor vietii. Acesti factori se concentreaza in jurul diferitelor categorii cum ar fi relatiile intrapersonale si interpersonale, adaptabilitatea, managementul stresului si dispozitia generala.

BarOn EQ-i, un test scris disponibil prin Multi Health Systems Inc., cu baza in Toronto, contine 133 de itemi cu varianta multipla de raspuns, iar scorul se calculeaza cu ajutorul computerului, astfel incat rezultatele candidatului sa poata fi comparate cu cele dintr-o baza de date normativa multiculturala cu peste 18.000 de persoane care au fost testate pana in prezent din intreaga lume.

Evaluarile aditionale conduse de Multi-Health Systems sprijina in continuare teoria potrivit careia inteligenta emotionala este un factor important pentru succesul performantelor la locul de munca. Cercetarile lor includ:

• Un studiu efectuat asupra 1.171 recruiteri de la US Air Force, care arata ca recruiterii cu cele mai bune performante erau aceia care obtinusera un scor ridicat pentru increderea in sine, empatie, relatii interpersonale, abilitatea de rezolvare a problemelor si optimism.

• Un studiu desfasurat asupra a 1.000 de agenti de vanzari de la o companie internationala mare din Statele Unite a demonstrat ca trasaturile cele mai des asociate cu succesul in vanzari erau: increderea in sine, empatia, fericirea, constiinta emotionala de sine, si abilitatile de rezolvare a problemelor. Nimic altceva inclusiv genul, educatia, zona geografica, varsta sau numarul orelor de lucru, nu se apropiau de prezicerea succesului in asa masura precum aceste competente emotionale.

Si desi nu exista destule date pentru a arata in ce masura trainingul si schimbarea comportamentului pot imbunatati scorul de EQ al indivizilor, aceasta masura ar putea fi semnificativa. Potrivit Bar-On, “masurarea inteligentei emotionale la locul de munca este primul pas catre imbunatatirea ei. Intelegand punctele tari si punctele slabe ale echipelor voastre, puteti sa lucrati sistematic pentru imbunatatirea abilitatilor care conteaza.”

Dar si fara aceste date solide, o cunoastere din ce in ce mai mare a importantei abilitatilor empatice a inceput sa se raspandeasca deoarece mediul corporativ s-a schimbat drastic. Pe masura ce straturile de management de mijloc dispar, iar managementul superior coboara mai jos, organizatiile ii solicita pe oameni sa lucreze mai repede, mai ieftin si mai bine. Culturile corporative s-au transformat de la culturi verticale la culturi orizontale, iar parteneriatele de colaborare incep sa inlocuiasca vechile ierarhii manageriale de comanda –si- control. In acest mediu de lucru din ce in ce mai intim si mai mult bazat pe munca in echipa, liderii si subordonatii interactioneaza mai inde-aproape, iar defectele de personalitate ies mai mult in evidenta. Simplu spus, avem nevoie de aceste abilitati empatice pentru a ne intelege unii cu altii.

Intr-un mediu de lucru din ce in ce mai mult bazat pe lucrul in echipa, liderii si subordonatii interactioneaza mai strans, iar defectele de personalitate devin mai evidente.

Piata restransa a locurilor de munca are si ea un rol. “Secretul pastrarii angajatilor buni este mediul pe care il creeaza liderii,” explica Lee Kricher, vice presedinte la conducerea si dezvoltarea fortei de munca pentru Development Dimensions International, din Pittsburgh. “Ca urmare exista un nivel de constientizare din ce in ce mai ridicat printre manageri, ca recunoasterea emotiilor la ceilalti si modul de abordare a relatiilor este cheia pentru dezvoltarea unui mediu atractiv pentru angajati.”

Kate Cannon, presedinte la Kate Cannon and Associates, din Minneapolis – si initiatoarea unuia dintre primele eforturi corporative de recunoastere a inteligentei emotionale, din tara – este de acord cu Kricher. “Datorita instabilitatii pietei, angajatii au nevoie de legaturile emotionale pe care le aveau cu companiile lor si doresc sa proiecteze aceste legaturi asupra liderilor si managerilor lor. Pentru a fi eficienti, managerii trebuie sa devina mai inteligenti din punct de vedere emotional.”

Dar nimic nu a avut un impact mai mare asupra disponibilitatii companiilor de a investi in dezvoltarea abilitatilor empatice decat faptul ca exista studii la ora actuala care arata ca aceste aspecte chiar au un efect pozititv. “Exista tot mai multe date empirice care apar tot timpul si arata ca astfel de abilitati precum ascultarea si construirea consensului, chiar afecteaza profitabilitatea,” explica Hendrie Weisenger, PhD, autorul cartii The Power of Positive Criticism (Amacom, 1999). “Abilitatile empatice au devenit abilitatile forte.”

Cum sa dezvolti inteligenta emotionala la locul de munca?

Intrucat inteligenta emotionala poate avea un efect atat de semnificativ asupra profitabilitatii, este normal ca cele mai multe companii sa doreasca sa-si ajute angajatii in dezvoltarea competentelor care contribuie la EQ. Din pacate, multi angajatori procedeaza gresit in acest sens.

“Ceea ce devine socant este ca, desi exista suficienta literatura privind ceea ce trebuie facut pentru a obtine schimbari comportamentale de durata, multi oameni nu iau aceste lucruri in serios,” explica Murray Dalziel, director de management global al eficientei organizatiei si serviciilor de dezvoltare a managementului de la Hay Group, Philadelphia. In schimb, atunci cand vine vorba de dezvoltarea EQ, el spune ca industria trainingului este plina de programe care suna bine, dar multe dintre ele sunt ineficiente. “Le prezinta angajatilor un concept si apoi se roaga sa aiba un efect,” explica el.

Dobandirea abilitatilor care contribuie la inteligenta emotionala nu se poate realiza printr-un singur curs de training.

Dalziel, a carui companie a format de curand o alianta cu Goleman pentru a crea programe de dezvoltare a abilitatilor de conducere bazate pe teoriile inteligentei emotionale, explica ca invatarea abilitatilor care contribuie la inteligenta emotionala nu poate fi realizata printr-un singur curs de training. Din acest motiv, desi inteligenta emotionala a acordat credibiltate dezvoltarii abilitatilor empatice, trebuie sa nu uitam ca este vorba despre doua procese diferite.

Prin ce se deosebesc? Trainingul anumitor abilitati este de obicei un proces foarte ingust si concentrat. Cursurile pot fi elaborate in jurul unei abilitati specifice, cum ar fi ascultarea activa, rezolvarea problemelor, construirea echipelor. Totusi, pentru dezvoltarea inteligentei emotionale, companiile trebuie sa se concentreze asupra elementelor mai generale ale schimbarii organizationale si comportamentale. Desi trainingul abilitatilor este inca o parte importanta a acestui proces, companiile trebuie sa-i ajute pe angajati sa inteleaga care sunt abilitatile si competentele cele mai importante pentru slujba lor, cum pot fi acestea perfectionate – sau nu – de-a lungul timpului si cum pot fi combinate pentru a crea inteligenta emotionala.

Concret, pentru a dezvolta genul de schimbari comportamentale care au efect asupra profitabilitatii, Cannon spune ca firmele ar trebui sa:

• Inteleaga competentele de care au nevoie angajatii pentru a contribui la atingerea obiectivelor companiei.

• Stabileasca rezultatele dorite ca urmare a sustinerii efortului de dezvoltare.

• Evalueze EQ-ul curent al angajatilor folosind elemente precum feedback-ul de 360 de grade.

• Ofere training pentru competente specifice.

• Creeze ocazii prin care angajatii sa-si dezvolte sau imbunatateasca nivelul competentelor in permanenta prin activitati precum coaching-ul.

Acest ultim element- sprijinul permanent – este important in mod deosebit pentru ca dezvoltarea inteligentei emotionale necesita munca si practica la fel ca orice alt efort de modificare a comportamentului. Asa cum lectiile despre dieta nu sunt suficiente pentru a slabi, la fel si trainingul pentru competente emotionale nu este suficient pentru ca angajatii sa devina inteligenti din punct de vedere emotional. In schimb, angajatii au nevoie de un plan si de multa practica si sprijin.

Pentru a obtine beneficii profitabile din dezvoltarea abilitatilor empatice, angajatorii trebuie sa fie dispusi sa-si ia un angajament pe termen lung.

Desi majoritatea programelor de dezvoltare a EQ se concentreaza asupra trainingului abilitatilor empatice, atentia mai mare acordata comportamentului si schimbarii organizationale indica faptul ca eforturile EQ dureaza mai mult si implica mai multe decat cursul obisnuit de dezvoltare a abilitatilor. Pentru a obtine beneficii in privinta profitabilitatii prin dezvoltarea abilitatilor empatice, angajatorii trebuie sa-si ia angajamente pe termen lung.

“Intr-o zi de training, ii pot face pe oameni sa constientizeze semnificatia inteligentei emotionale si a importantei acesteia,” explica Cannon. “In trei zile de training, oamenii pot invata abilitati specifice care pot fi aplicate imediat. Dar este nevoie de cinci zile de training, plus mult sprijin permanent, astfel incat oamenii sa inteleaga propria lor constitutie emotionala, sa invete abilitatile necesare, sa puna in practica noile comportamente si sa experimenteze genul de transformare care are impact asupra companiei.”

Annie McKee este de acord ca firmele trebuie sa fie dispuse sa isi rezerve timpul necesar pentru implementarea noilor abilitati empatice. “Pana la urma discutam despre tipare comportamentale bine stabilite in mintea oamenilor,” spune ea. “Aceste tipare sunt greu de invatat si reinvatat.”

Dar acum din moment ce exista date suficiente care arata ca aceste tipare pot fi invatate si ca firmele au de castigat de pe urma acestora, este probabil ca mai multi angajatori sa fie dispusi sa-si ia angajamentul fata de procesul de dezvoltare. Trainingul abilitatilor empatice nu mai este Rodney Dangerfield al lumii trainingului. Abiltatile empatice s-au maturizat.