Batai de cap cu Rezistenta la Schimbare?

O strategie practica in 6 pasi de Gabriel Moldovan, CEO la RRVBIUM hr Zilele acestea am avut o discuţie foarte interesantă cu cineva despre rezistenţa la […]

O strategie practica in 6 pasi

de Gabriel Moldovan, CEO la RRVBIUM hr

Zilele acestea am avut o discuţie foarte interesantă cu cineva despre rezistenţa la schimbare în organizaţii. La o primă vedere, pare uşor să crezi că o problemă odată identificată într-o organizaţie poate fi remediată printr-o decizie a managementului de top. Lucrurile nu stau însă chiar aşa.

Chiar dacă conceptual, “implementarea schimbării” sună bine, este unul din lucrurile cele mai dificile pentru liderul contemporan. Procesul schimbării, deşi provocator, cu siguranţă nu este unul plăcut. Despre “implementarea schimbării” îţi voi vorbi în acest articol, despre felul în care tu ca şi lider, folosind o schemă practică în şase paşi poţi să îţi atingi obiectivele de a face din organizaţia ta un mediu competitiv.

Important de menţionat este faptul că pentru un lider, pentru a lua decizia cea mai bună, este necesar să ia în considerare mai multe scenarii şi opţiuni. În final acesta decide între şansele de succes şi eşec ale fiecărei opţiuni, înainte de a acţiona. De aici şi cea mai mare provocare a leadershipului: nimic nu este cert.

Pornind de la această nevoie de certitudine, se pot contura următorii paşi:

PASUL 1. Dezvoltarea unei viziuni organizaţionale cu obiective specifice, priorităţi şi aşteptări

Trăsătura definitorie a liderului este capacitatea acestuia de a desena harta, de a fi acel om care arată direcţia, de a fi constant în acest act chiar şi în situaţiile de conflict.

O organizaţie performantă este aceea care are o direcţie, are definite priorităţi cât se poate de clare şi specifice. Iar aici rolul liderului nu poate fi contestat.

John C. Maxwell sintetizează acestea spunând că “Un lider este cel ce ştie calea, urmează calea şi împărtăşeşte calea.“

Planul strategic al oricărei organizaţii ar trebui să determine care sunt resursele necesare pentru a atinge succesul. Stabilirea nevoilor cărora un post nou creat le va răspunde nu trebuie lăsată la întâmplare. Vieţile şi carierele oamenilor merită doar ceea ce este mai bun. Să angajezi pe cineva doar pentru că ai puterea financiară de a face acest lucru, se dovedeşte a fi deosebit de nociv organizaţiei.

Imaginează-ţi mecanismul unui ceas… fiecare rotiţă îşi are rolul ei bine definit. Misiunea ceasului este de a arăta ora. Acest lucru este atins printr-un plan de acţiune concret şi măsurabil: rotiţe de diferite dimensiuni care se învârt cu o anumită viteză/unitate de timp. Ce s-ar întâmpla dacă am mai băga rotiţe doar pentru că ne stă în putere? Ce s-ar întâmpla dacă am mări dimensiunea unora fără să compensăm prin micşorarea altora?

Un lucru important în stabilirea sarcinilor unui nou post, este ca liderul să stabilească care sunt rezultatele care se doresc de la cel ce va ocupa acel post şi abia apoi să se caute cel mai bun candidat pentru a-l ocupa. În cazul în care pentru post nu sunt scoase în evidenţă nişte rezultate specifice şi măsurabile, există o şansă crescută ca organizaţia să nu înregistreze nici un progres.

Aşadar, recrutarea celui mai potrivit om şi stabilirea a ceea ce se aşteaptă de la el, este vital în asumarea de către lider a responsabilităţii pentru succes.

PASUL 3. Promovează responsabilitatea pentru succes a fiecărui angajat

A promova responsabilitatea pentru succes a unui angajat înseamnă să îi spui clar unde trebuie să ajungă şi să ai încredere în capacitatea lui de a atinge acel obiectiv, oferindu-i libertate de acţiune.

Un alt atribut la fel de important al unui lider este capacitatea lui de a oferi feed-back celor cu care lucrează, pentru a-i ajuta în optimizarea lor profesională. A oferi feed-back este un lucru pe cât de important pe atât de dificil. Imaginează-ţi că ţi se cere raport al activităţii tale, însă nu ţi se comunică ce ai făcut bine şi ce nu. Frustrant, nu-i aşa? Feed-backul eficient din partea unui supervisor îl ajută pe angajat că să se alinieze la obiective organizaţiei, si să simtă că este apreciat ca şi individ.

Încă un lucru important despre feed-back, este că el trebuie să fie atât despre ceea ce nu se face bine cât şi ceea ce este bine făcut, într-un mod cât se poate de neutru şi imparţial.

Într-un articol recent, Cătălin VACON surprinde esenţa feed-backului într-o organizaţie, afirmând că „e mult mai important să definim comportamentele care stau în calea performanţei personalului, decât să considerăm problema ca fiind doar a angajatului. Când un angajat suferă… toată activitatea organizaţiei are de suferit.”

PASUL 4. Monitorizează suficient de mult pentru a confirma o dezvoltare sau stagnare

Atât planificarea strategică, cât şi leadershipul eficient necesită din timp în timp unele măsurători pentru a înţelege dacă se înregistrează un progres. Aceste măsurători, din care se extrag concluziile, au la bază informaţii.

Un alt aspect critic este să ştii ce să măsori. O organizaţie poate furniza o cantitate enormă de informaţii, însă doar o parte sunt utile în implementarea optimizării organizaţionale. Aici trebuie identificate acele dimensiuni care sunt strâns legate de planul de acţiune şi priorităţile definite la pasul 1.

Bineînţeles sunt frecvente situaţiile în care informaţiile existente nu pot oferi acel tablou de ansamblu atât de necesar liderului. În acest caz, felul în care liderul interpretează mediul de afaceri în care acţionează este mult mai important pentru atingerea performanţei, decât datele foarte exacte deţinute asupra acestui mediu.

PASUL 5. Încurajează conflictul pozitiv în organizaţie

Până aici am văzut că schimbarea este un lucru dificil. Aşa cum am afirmat într-un articol anterior -o reacţie frecventă în orice formă de organizare umană este rezistenţa la schimbare. Explicaţii pot fi multe: de la existenţa unor interese personale, neînţelegerea raţiunii în prisma căreia se face schimbarea până la teama celor implicaţi că nu vor face faţă schimbării sau dezinteres. Orice lider lucrează cu nişte forţe. În domeniul resurselor umane obişnuim să spunem că 1+1 nu are rezultatul 2, ca în matematica, ci 11. Atunci când lucrezi cu oameni, forţa dezvoltată este una exponenţială şi nu una aritmetică.

Nu se poate vorbi de evoluţie fără conflict. Vedem acest lucru peste tot în jurul nostru. Evoluţia presupune NOU, implicit o doză de necunoscut care ameninţă tabieturile noastre. Dacă într-o organizaţie, introducerea unei iniţiative nu rezultă într-un conflict, există o şansă crescută ca participanţii să nu îşi prezinte părerile lor reale. Acest lucru conduce la blocarea iniţiativei.

Chiar şi atunci când aspectele pozitive sunt evidente pentru toţi cei implicaţi, schimbarea nu va avea loc fără scântei.

Un climat organizaţional eficient este acela în care lucrurile se fac auzite şi înţelese. Liderii trebuie să iniţieze dialoguri şi să fie pregăţi să exceleze prin întrebări şi nu neapărat prin răspunsuri. Trebuie să fie pregătiţi să argumenteze. A avea cu adevărat „sceptrul puterii” presupune să convingi, şi nu să obligi.

Pe de altă parte un angajat care simte că este ascultat, este mult mai motivat să dea tot cea are mai bun pentru atingerea obiectivelor organizaţiei.

PASUL 6. Asigură-te că poţi să contezi pe ajutorul oamenilor cheie

Orice schimbare necesită o viziune şi acţiune totală. Înaintea oricărui demers către schimbare, liderul trebuie să se asigure că poate să conteze pe sprijinul oamenilor cheie implicaţi în plan. Un lider are viziunea de ansamblu, însă nu o poate implementa singur. El trebuie să creeze o viziune comună, în care fiecare om cheie să se regăsească şi să simtă că poate să contribuie.

În lucrările despre leadership se vorbeşte despre o teorie a „masei critice”. Aceasta afirmă că în orice organizaţie, atunci când energiile şi credinţele unei mase critice de oameni sunt angrenate, aderarea la o nouă idee, revoluţionară, se va răspândi ca o epidemie, contribuind la schimbare în organizaţie foarte rapid.

În speranţa că am reuşit să te ajut să creionezi o strategie prin care implementarea schimbării să devină o problemă de “când” mai degrabă decât una de „cum” îţi doresc succes! M-aş bucura să ştiu că acest articol este unul din acele elemente cheie care au contribuit la succesele tale viitoare.

_______________________________________________________________
Gabriel Moldovan este Director Executiv la RRVBIUM hr, Orator si Trainer pe teme de Antreprenoriat, Leadership si Planificare Strategica. Poate fi contactat pe adresa de e-mail: gabriel@rrvbium.ro. Mai multe despre proiectele RRVBIUM hr la adresa www.rrvbium.ro